Кадровое агентство «Карьера» — работа в Кирове
 
 
 

Обзор рынка заработных плат, проведенный агентством «Карьера-Recruitment», дал нам возможность принять только необходимые и взвешенные управленческие решения при открытии филиала в Кирове.

ООО «Вектор», г. Нижний Новгород
Генеральный директор Кошкин Дмитрий Александрович
2007 г.

Причины конфликтов с ключевыми сотрудниками.

Лихачёва Марина Владимировна

Вместо введения хочу сказать, что в этой статье я отразила свой 16 летний опыт в сфере рекрутинга и профориентации. Буду рада, если мои мысли будут интересны, а возможно кому- то помогут узнать себя и ситуации.

Кого я считаю ключевым сотрудником компании? Хочу дать определение ключевым сотрудникам в компании - люди, которые принимают решение, сотрудники при уходе, которых компания теряет что- то очень весомое, например ведущие клиенты, коммерческая информация, бизнес- идеи и т.д.., это человек, на котором, полностью замкнут важный для бизнеса вопрос ( процесс) .

1. Конфликт ожиданий.  Если сформулировать просто это когда ждёшь много,  получаешь мало, причем обоюдно. Собственник ждёт от такого сотрудника инициативы и действий, которые приведут к увеличению прибыли, желательно в краткосрочной перспективе. А сотрудник в свою очередь ожидает, что сможет  распоряжаться ресурсной базой, финансами, также у него будут высокая оплата труда и лояльность собственника к срокам, экономическим показателям и т.д. В итоге это заканчивается разочарованием. Собственник, говорит, о том что сотрудник не оправдал ожиданий, а менеджер считает, что планы были чрезмерно завышены и никто не смог бы это сделать лучше, как правило, сотрудник увольняется из компании и никогда не укажет этого собственника в рекомендодателях. Но случается и так, что они садятся за стол переговоров, проводят "разбор полетов", где и на каком этапе были допущены ошибки и выстраивают новую стратегию и тактику, с учётом опыта и это выстреливает. Профилактика: четкая постановка задач, определение реперных точек на всем пути достижения результата и своевременный контроль и коррекция показателей и задач.

2. Конфликт интересов. Когда личная заинтересованность может принести ущерб интересам компании. Например,  самый разгар сезона, а сотрудник решил взять отпуск, несмотря на то, что его задачи не выполнены и от него зависит командный результат. Другой пример, для развития бизнеса необходимо приобрести новое оборудование, а собственник принял решение о приобретении недвижимости за границей. Исполнительный директор в компании понимает, что собственник этим решением тормозит развитие бизнеса и его развитие, как менеджера тоже. Если сотрудник нацелен на собственный рост, то очень часто,  после пары таких инцидентов покидает компанию. Решение, здесь трудно найти решение, т.к. такой выбор это следствие заложенных ценностей и приоритетов у человека. Ценности такие закладываются до 5-7 лет, в остальное время мы их только корректируем и исправляем. Профилактика: в начале сотрудничества определить совпадение по жизненным ценностям и интересам. В этом помогают вопросы о том, что человек читает, какие фильмы ему нравятся, кто является его кумиром и т.д.

3. Финансовый конфликт. Возникает тогда, когда сотрудник считает, что ему платят мало, а руководитель (собственник) считает, что зарплата его достаточна или завышена. Часто встречающийся пример, коммерческий директор начал работать с крупным клиентом и за это получил свое вознаграждение, в дальнейшем клиент стал постоянным и сотрудник хочет и дальше получать свой процент от сделок. Руководитель, отлично знает, что сил и времени для привлечения клиента требуется очень много, а на поддержание работы меньше, поэтому снижает вознаграждение за этого клиента, сотрудник возмущен, по его ощущениям это несправедливо и собственник нарушил договоренности. Знаю не один пример, когда ключевые менеджеры по продажам в таких обидах уходили из компании и создавали свою, говоря о том что, если б собственник не снизил процент вознаграждения, то они так бы и работали. Но парадокс заключается в том, что через 1,5-2 года работы в своей компании они точно также снижали процент вознаграждения своим менеджерам.  Какой же здесь выход - это аргументированные переговоры об изменении мотивации. Это долгие и непопулярные переговоры, но в них каждому процессу присваивается уровень сложности и оценивается в материальном эквиваленте. Конечно, часть сотрудников уйдет с обидой,  так и не сможет услышать и принять аргументы и доводы. Профилактика - это детальное и четкое описание мотивации, когда сотрудник сам может ее посчитать и его расчеты сходятся с бухгалтерскими.

4. Конфликт амбиций. Среди ключевых сотрудников встречается часто и ярко выражен. В компании всегда наступает момент, когда собственник начинает отходить от оперативного управления по разным причинам - открытие нового бизнеса и делегация полномочий, подготовка бизнеса к продаже, подготовка к тому, чтобы передать управление бизнесом приёмнику, управлять дистанционно и т.д. В такие моменты у сотрудника начинает  складываться мнение, что весь бизнес держится на нем. И в такие моменты он совершенно не учитывает, что он работает в той системе, которую создал собственник. Амбиции его ослепляют и он видит только собственный вклад, обесценивает труд собственника и других сотрудников. Выражается это в том, что он начинает выражать недовольство управлением, решениями открыто, при подчиненных, саботирует решения собственника. Если ключевой сотрудник умён, то есть возможность с ним переговорить и расставить все точки над "и". Если же сотрудник глуп, то он просто не сможет понять значимость решений собственника и нужно готовить сотрудника, который сможет его заменить. Профилактика - не замыкать много бизнес-процессов на одном сотруднике, дробить ответственность за бизнес- процессы.

5. Конфликт безопасности. Этот конфликт имеет психологические аспекты, но все же он больше связан с экономической, юридической и коммерческой деятельностью предприятия.. Я вижу два варианта. Первый, когда сотруднику необходимо брать ответственность за некоторые решения и процедуры и он это подтверждает своей подписью на соответствующих документах. Второй вариант, когда сотрудник обладает информацией, потеря, которой может  нанести урон предприятию. Решение этого конфликта нужно искать в юридической, финансовой и коммерческих сферах.

Я описала наиболее часто встречающиеся в моей практике варианты конфликтов с ключевыми клиентами, конечно, есть и  более частные случаи, но они уже очень персонализированы и связаны с конкретной ситуацией или особенностями характера сотрудников. Предрасположенность к тому или иному конфликту может выявить рекрутер, но для этого ему необходимо подбирать ключевого сотрудника, непосредственно под руководителя/собственника, чтобы знать стиль управления, характер, жизненные ценности и принципы  и на основании этого понимать, кому в  команде с ним будет интересно, комфортно и сотрудничество принесет максимальный результат. Почему так важно исключить конфликт с ключевым сотрудником? Потому что цена ошибки довольно высока, это потеря - времени, безопасности, экономической выгоды, психологического комфорта собственника и коллектива.

Если конфликт все же произошел, то в психологи выделяют 5 типов стратегий выхода из конфликта.

1.Конфронтация (соревнование, соперничество), которое выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересов другого человека; Конфронтация—стратегия для серьезных ситуаций и жизненно важных проблем, зачастую она эффективна в экстремальных ситуациях.  Противоборство оправданно, если цель чрезвычайно важна или, если человек обладает реальной силой и властью, уверен в своей компетентности. Если власти и силы недостаточно, можно увязнуть в конфликте, а то и вовсе проиграть.

2. Приспособление (уступчивость), означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого. Приспособление естественно в ситуациях, когда затронутая проблема не так важна для человека, как для его оппонента, или отношения с оппонентом намного ценнее, чем достижение цели. Это непредсказуемая по своим последствиям стратегия. Если цель не была важна для того, кто уступил, то все в порядке. Если цель была важна и со стороны уступающего это была реальная жертва, то очень важно, чтобы другая сторона заметила и оценила чем пришлось пожертвовать. Иначе остается чувство досады, обиды и, следовательно, почва для эмоционального конфликта.

3.Компромисс, как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. Компромисс, или лжесотрудничество, или торг о взаимных уступках. Эффективен в ситуациях, требующих быстрого исхода.  Компромисс редко приносит истинное удовлетворение результатом конфликтного процесса. Любые варианты дележа — пополам, поровну, по-братски —психологически несправедливы. И это понятно: цель полностью не достигнута, некоторая часть брошена на алтарь позитивного исхода конфликта, но оценить жертву некому, так как оппонент также пострадал, как и вы сами.

4. Уклонение (уход, игнорирование), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; Уклонение эффективно в ситуациях, когда партнер обладает объективно большей силой и использует ее в конфликтной борьбе. Избегание приносит положительные плоды, являясь временной отсрочкой в решении конфликта: пока на руках мало данных или нет психологической уверенности в своей позиции. Временно уйти от проблемы, чтобы в дальнейшем решить ее окончательно — это часто единственно верная стратегия.

5.Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Всем хорошо сотрудничество, кроме одного. Это длинная история. Нужно время, чтобы проанализировать потребности, интересы и опасения обеих сторон, а затем тщательно обсудить их, найти наилучший вариант их совмещения, выработать план решения и пути его выполнения и т.д. Сотрудничество не терпит суеты и спешки, но позволяет решить конфликты полностью. Если времени нет, можно прибегнуть к компромиссу как к временному «заменителю» сотрудничества.

Когда у нас есть знания и опыт мы можем выбирать необходимую для нас стратегию поведения в конфликте и предлагать ее открыто ключевому сотруднику. Мой опыт показал, что если оппонент умен и заинтересован, то честное рассмотрение стратегий поведения и их последствий помогают прийти к сотрудничеству. Желаю всем интересного, приятного  и плодотворного сотрудничества.

Лихачева Марина Владимировна,
руководитель рекрутингового агентства "Карьера"

Журнал "Бизнес Класс"
сентябрь 2019

 
   
 
(8332) 442-776

Полная контактная информация
Наш офис: Киров, ул. Профсоюзная 1, офисы 1503 и 1510 (бизнес-центр "Кристалл", у "старого моста")
Напишите нам: info@kirov-job.ru
Мы в соц. сетях:
Создание сайтов - Интернет агентство "F1"